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设想公司同期安排了10多个项目在等实施，如果各产品部门都有一套项目管理模式，既有研发直接参与定制的项目，也有需要实施人员一起参与的项目，实施和研发资源夹在中间，项目一直没有进展，半数以上的项目拖到延期还是无法交付的时候，大家都会着急思考接下来该怎么办？

于是，企业开始考虑引入 PMO（ ProjectManagement  Office，项目管理办公室 ），初级目标是为了统一协调各个产品项目的实施和研发资源，避免资源混乱造成的项目质量下降和进度延期。更高级的目标可以理解是为了实现项目的“企业级管理”，在企业内部形成一套稳定的项目管理体系，实现企业项目的效益最大化。

美国项目管理协会(PMI)定义：

所以，企业引入PMO，既不是为了取代项目部，也不是为了监管项目经理，而是因为企业在规模扩大的过程中出现了多项目管理情况，为了解决项目之间、项目与组织之间的资源问题，为企业项目管理提供方向和咨询、指导，PMO才应运而生。同时，企业中PMO的发展，也成为了评价企业项目管理成熟度的参考之一。

企业根据发展阶段的不同可以选择不同类型的PMO。我们根据PMO对产品、项目和资源三条管理主线影响的不同，可以把PMO划分为以下三大类型：

多项目管理，就是指在企业中同时管理和协调多个项目的选择、评估、计划、控制、执行和验收收尾等各项工作，满足所有项目的综合执行效果最优化的项目管理方式，而PMO就是项目型企业实施多项目管理的组织部门或机构。

PMO在企业的不同阶段分为多种类型，但每个类型的PMO职能都可以理解成收集所有项目的进展信息，然后向上提交项目整合报告。这个工作任务听起来容易，但实际操作仍有很多阻碍。比如：需要各个项目经理定期提交的项目报告，经常会因为“正事干不完，没工夫填表”的理由搁置；简化了项目报告，加入了奖惩机制以后，项目经理还是会被“宁愿受罚，解决项目问题排第一，报告和进度汇报排第二”的救火意识主导。

所以，大家会经常看见很多项目经理都很忙，忙着四处“救火”解决突发问题。这也是很多企业的PMO工作很难开展，价值无法体现的原因之一。PMO在实施多项目管理的时候，被误解成了项目监管部门，不是在给项目经理帮忙，反而让项目经理“更忙”了。

随着企业规模的扩展，项目越来越多，由单一项目管理向多项目管理发展已经成了项目型企业走向规模化发展的必经之路。项目管理对企业经济效益的影响也越来越明显，很多企业从建立了单项目管理模型以后，就会开始投入到了多项目管理体系的建设中。

其实，PMO的建设和形成可以划分为以下四个阶段：

第一阶段，提出概念，成立组织

提出概念，确定PMO的短期和长期目标、成立PMO组织和明确职能工作范围以及内容。

第二阶段，按PMO发展计划执行，并不断完善计划

我们没有办法在一开始就建立一个全面的PMO项目管理计划，并且我们也没有那么多足够胜任的项目经理让大家信服和接受计划的安排。

想要改变项目经理因四处救火而无法更新项目信息的现状，首先，是统一企业项目的文档模板和汇总所有项目信息。这要求项目经理必须把定期反馈和解决的问题形成经验和报告，减少平行项目中相同问题多次发生的可能，也为以后的流程规范和调整打下基础。其次，是拟定培训实施计划，培养项目管理型人才，和提供项目指导咨询服务。这可以减少项目经理因为项目管理和规划能力不足、甚至风险意识不强，导致项目经常出意外，需要去四处救火的情况。因此，我们需要一步一步去实施我们的短期目标，并不断的修正我们的计划。

第三阶段，健全PMO的职能，并程序化工作流程

在第二阶段工作的基础上，产出效益，包括：

• 培训计划实施流程、

• 管理体系的运作流程

• 项目信息管理系统和项目管理软件

• 工具及手段的开发和引用等

到本阶段，PMO的作用价值才能真正得到体现。企业可以从财务方面、项目满意度、内部流程方面以及员工成长方面完成对PMO价值的合理判断。

第四阶段，强化PMO工作职能，并持续运营

不断完善PMO的工作方式，扩大其工作范围，为企业项目利益最大化提供指导和支持。