华顺信安全体同事：

 一直以来，我们公司的理念都是要自力更生，以此来支持公司的可持续化发展。在网络安全领域，技术要求会越来越高，这也体现在人才成本很高，在销售收入起不来的情况下，一定时间内都是靠外部投资方的资金注入的方式来支持人才引入和技术产品的创新工作。这种模式在经济高速发展的时刻是有效且必要的，即便局部的资源分配不合理甚至是浪费，在收入快速增长的前提下，也符合企业大方向。

 只是国际形势发生了巨大变化，国内在疫情环境的影响下快速把网络安全行业的发展模式推翻了：客户预算降低、付款周期长、收入增长停滞、亏损扩大、企业估值甚至出现了回退现象。这一系列的连锁反应表明了一个网络安全企业在未来的这一段时间内靠自己的现金流活下来变成一个基本的事实，你起码要熬过这一个经济周期。我们排开网络安全企业逐步向国家队靠拢的因素，让企业回归基本盈利的状态是整个行业需要去思考的一件事情。

 网络安全行业的收入大头都来源于影响国际民生的重要单位，包括央国企以及关基单位等，理论上随着网络安全对国家安全影响越来越大的情况下，整体市场的预算只会越来越大而不会越来越小。事实也是如此，在我前一段时间走访华南华东的客户情况来看，大家的需求非常旺盛，痛点很明显，难度也很大，市场上能够满足的产品和企业并不多。传统几个网络安全大厂在客户心目中的比重正在降低，相反几个有创新能力的新一批网安企业的话语权正在明显增长。因为实战化的要求前提下，单纯的市场品牌的比重就会降低，这也给了很多创新型的企业很大的机会。这个市场不一定是零和博弈，集成类的大企业可以活，创新型的创业企业也能活，而且可以以合作的方式活下来。

 中国的网安市场有一个情况是要警惕的：效果基本靠人工服务。目前看来，攻防两端高度依赖专家，尤其是高端专家，这些专家产生了漏洞，产生了技战法，产生了情报。但是一个明显的事实是：这些专家带来的收入甚至比国外自动化的工具收入还要低。靠堆砌人工的方式不可持续，因为人工的可持续性太低，你没有那么多的高级专家并发服务那么多的客户，同时由于质量的参差不齐，导致议价能力越来越差，尤其是一堆的初创公司为了建立标杆客户案例疯狂拼人头打低价。越是没收入越想增加收入，越是拼人头抢客户，最后亏损的就越多，这似乎形成了一个怪圈，一群网安企业无法自拔。

 真正的优秀和伟大的企业是应该能够跳出来的，他们很清楚在这个恶性循环里面最重要的解决方式是做出一个技术有明显领先优势的标准化产品，这个产品是自动化程度很高，且在行业内有高度辨识度的，只有这样，才能有议价空间，才能减少人工的投入，才能把人才用于技术创新而不是当劳工和工具人使用。一旦做到这种效果，客户就会可复制的产生，而且带有口碑效应，越积越多，最终形成正循环。当然专家服务再减少也不能省，而是要放在难度大的重要客户那里，去产生最尖端的效果，进一步产生品牌效应。

 可惜的是，我们这两年也是被大漩涡很快的带了进去。我们的同事们明明才华横溢，却一成不变的做成了劳力工作，日复一日地去证明我们的人工服务能够输出未知资产，每一次的对比测试我们都要面临一堆同样靠人工堆砌的企业竞争。更可怕的是，我们的同事们都认为这是理所应当，“别人都这么做，咱们不这么做不行啊”，别人打价格战，我们也要打降价，别人亏钱也要拿标杆客户，我们也要亏钱拿下来。当一堆没有技术的公司通过人工快速把我们拉到同一起跑线的时候，我知道大家就丢失自我了。在压力之下，大家容易用动作上的勤奋来掩盖思考上的懒惰，因为我们为了活下来已经没时间去思考。

 这些不是大家的问题，而是创始人管理能力的欠缺导致的，是合伙人管理能力的不足导致的，是各管理层动作缺失导致的。“有必胜之将无必胜之民”，将不好怪不了大家。去年我个人偷了懒，连同所有的合伙人管理层都偷了懒，最直接的几个表现是，我们不出去见客户了，我们休假越来越多了，我们会议也来越多，连团队内部的问题都没有时间解决了。所以大家不了解客户，没有管控产品质量，看着大家把拼智力变成了拼劳力，有勇无谋，各自为战。

 今年的形势没有变好的迹象，公司继续这么下去，距离我们的目标会越来越远。我们合伙人们做了一个决定：所有合伙人工资减半；同时约定，年底如果业绩情况不达标，扣除所有奖金。做这个动作再有困难也是好推进的，毕竟这些合伙人是从最初跟着公司一步一步走过来的，有成长有收获，也有痛苦和挫折，在当前形势下，我们以身作则身先士卒是最起码的担当。

 另一个角度，即便合伙人一分钱不拿，公司以目前的现状在不改动的情况下也很难走出自力更生的路，整体薪资高是一回事，最主要的还是支出并没有产出同比例的收入，说明产品的可复制性、人员的配合度、以及市场的贴合度还没有达到。

 所以我们后续会逐步进行调整，一是研发的同事们不以客户为导向，产出不达预期的在多次沟通无果的情况下要求离开公司，其他同事不会降薪；二是前场同事们进行薪资结构调整，收入严格跟产出挂钩，业绩背得少的就少拿底薪，业绩背得多的就多拿底薪，没有完成的先把底薪降下来，完成后再进行奖金形式补充发放，把整体年薪包里面的绩效完成度等的奖金部分比例增加。另外，去年公司在面临由盈为亏的时候也保证了的绩效奖金，在今年我们会根据实际的业绩情况来定，回归到盈利的状况下还是能够保证足额的奖金，如果还是亏损，我们会对应的调整奖金情况。

 另外更重要的一点是加强前后场的配合，这一点对管理层的要求会提升。我们已经发现产品团队不了解行业，输出的材料质量不高，优缺点不清楚。也发现市场材料没有统一集中管理，讲不清公司的能力和产品故事。南北区售前没有信息同步机制，同时销售同事们无法从帮助客户解决问题的角度来理解客户痛点。客户的问题没有issue记录，有记录的issue描述不清楚，没有验收指标导致多次返工，周期长、效果差、客户满意度不高。这些都是管理层要去解决的问题，而且都是可以解决的问题，但凡我们不偷懒，这些问题都能逐步解决。

 当然，我们的目标不是通过控制人头到没人干活来保证赚钱，而是通过提升效率、保障前后场的信息同步、提升客户的满意度，来确保产品的领先性、可复制性、可持续性发展，完成自力更生的目标。

 在此，我为管理层的偷懒导致公司发展缓慢跟全体同事道歉，确实由于我的能力不足以及管理不到位导致我们被大浪潮卷了进去。在我最近跟不同客户交流的情况来看，客户需求是有的，我们在技术上的领先优势是有的，在品牌口碑方面是良好的，除了还没大盈利，似乎所有的信息都在告诉我们只要做好自己的本职工作，发展总是看得见的。

 我希望大家忘掉收入这件事，忽略盈利这件事，这些事情是管理层要去思考的，但不是最关键的事情，我们回归到一件事情上面来就会无往而不利：为客户创造价值。管理层需要站出来做好表率作用，带领同事们做好基本动作，带着同事们去到一线帮助客户解决问题。

 感谢同事们的共同努力，顺带替公司感谢各位同事背后家人们的支持。团结协作的背后，我能看到未来的成功，自力更生是我们近期的目标不是终极目标。希望大家好好享受我们的这一段的旅程。

赵武

20230731