成功没有捷径，但是有最短路径。很多人说希望公司成立个两三年，客户遍天下，上个市再赚个盆满钵满，这就是所谓的成功。尤其是对于技术出身的创始人而言，对技术迷之自信，兜兜转转被虐过几轮之后才发现，很多技术看着挺美，其实不解决任何用户实际的痛点问题。有人调侃问手工耿说“能做个阳间可以用的吗？” 人家是很好地解决了娱乐需求，这也是劳苦众生的欢乐源泉，是有价值的。

对于企业成功，不同人有不同的认识，本质上来说，养活员工是最起码的，让大家活得比大多数人好一点，活得更有尊严，且活得更长一点，这应该是一个基础的共识。赚钱的方式很多，有些企业通过创造产品，有些企业通过销售商品，有些企业通过拉通资源。大家说工程师文化是未来一定时间内的主旋律，这批人通过科技引领了时代的发展，所以在我认识的创业者中，越来越多的是技术创业。又有说法是技术创始人有逻辑，能够总结和自主去理解学习企业发展必备的因素，这个视角也很有意思，换个说法来说，一个企业的发展很大程度取决于创始人，这时候考量的是综合素质，是全局观，所以技术创业的创始人未来形成六边形战士的可能性更高一点，因为相比其他能力，技术往往是最难补齐的能力。当然，技术人员通常又固执地像一头驴，押注在他们身上也像在开盲盒：我知道他有概率能进化，但是我们不知道到底是基于什么原因导致的自我升级。

技术创业又分为两种：一种是引领时代的颠覆式创新；一种是在别人的技术上做微创新做体验的升级。技术创业大多都说自己是第一种，实际看下来，我们的绝大多数都在做第二种，往往我们连承认自己是二流技术的勇气都没有，当被人挑战技术领先性的时候，我能看到大家激动地满脸发红，环顾左右而言他。

我有幸认识行业内的一些顶级技术创业者，在我看来他们是天选之子，有很多我永远无法企及的天赋和认知。一方面这种顶级团队比例还是很低的，另一方面一次成功的创业必然是多方面的协作，比如技术、产品、市场、销售、服务。拿chatgpt举例，他们的技术当然非常强，但是大家很容易忽略一件事情，那就是同期的还有两个技术公司未必差了一个数量级，为什么只有他引爆了舆论变成了现象级？乔布斯马斯克以及奥尔特曼无一例外都体现了超强的市场属性。

现金流是企业生存的基本指标，2vc不能根本上解决生存问题，它只会是一个过程，你看到了一个方向，你通过资本帮你完成试错和价值打磨，最终还是要回到初始点：你看好的方向通过产品和服务创造出来的价值让用户认可了付费了。很多网络安全产品卖的好，不一定是技术好，很可能是乙方企业平台帮助甲方用户解决了合规问题和风险转嫁的需求，技术团队千万不要形成错觉是技术领先，销售团队也不要错认是客户关系好，这些都是重要且发挥作用了的，但是并非最主要的决定性因素。

技术创业不能是包养性质，是不是这种性质你可以通过一个问题来自我检查，客户（中间商）是不是告诉你我把钱给你跟给别人没有区别，技术能力要求并非非你不可。这种情况下，大家除了钱，可能还缺少了一点点尊严。但是尊严是自己打出来的，在你技术不过硬产品不过硬之前，甚至还不是硬需求之前，作为创始人对企业负责最好的方式是一脸堆笑。

前一段时间我们犯了很多错误走了很多弯路，来自内部的复盘和来自外部客户和投资方的建议告诉我们要降本增效，在形势不明朗的情况下毫无疑问是对的，只是这么下去我们似乎丢失了目标，难道大家是在等待天下掉馅饼或者开始编造各种故事去硬卖没有价值跟价格不匹配的产品吗？我觉得不应该是这样的，除非客户没有需求，否则我们动作唯一方向应该是去帮助客户创造价值。所以，技术创业成功的最短路径其实是找到让用户认可产品价值的最直接有效的方式。

我们给自己画个像：目前我们还不是顶级技术的天选之子，我们也无法创造出颠覆式产品，我们的创始团队对于网络安全技术的发展方向和用户对产品的体验要求有着近乎直觉的超越行业的认知，所以我们更适合作为一个观察者一个记录者把行业内最尖端的技术融入在最佳的产品体验中。早期技术的发展通常领先于用户的痛点需求，所以我们会先做一些研究和工具输出，在合适的时候，我们必须以满足客户需求痛点的目标，以一种超出用户认知的体验完成价值输出。

我们是技术创业的一个缩影，我们犯的错误是技术创业团队大概率会踩的坑。我们先是认为我们的技术有很强的领先性，后来发现并不是，于是我们去做项目；我们又认为我们的产品和项目应该可以卖出去养活公司，后来发现也不是，于是我们去融资；再后来我们发现机会多了客户多了，就认为我们可以升级了扩人了，发展人数的简单增长并不会带来成比例的收入和利润增长，于是我们来讨论如何管理，来讨论如何降本增效。兜兜转转回到了原点，既然我们也有了人也有了现金，为什么事情的发展反而离初心越来越远呢？

我们开始寻求答案，一个哭笑不得的结论是，我们做的一切的一切，不是行业没有机会，不是用户没有痛点，不是我们的技术和产品没有领先性，而是在从技术到客户价值体现这个流程里面出现了大量的问题，在把一个一个艺术品手递手传递的过程中，每一个环节都出现了大量的传递失误，我们对每个环节中被我们摔碎的艺术品视而不见，直到我们把一堆碎片放到客户手上，把客户的手割破，鲜血直流。最前场的兄弟气急败坏，往后大喊一声“他娘的一群王八蛋……”

最终的答案无一例外都是创始人偷懒了，不是他工时不够，不是他会议太少，而是他没有监控手递手过程中的那些失误，没有要求传递的艺术品必须完整的到达下一个环节，最后也没有确保到客户手里的艺术品是用户认可的。从创始人开始，自上而下大家变成了鸵鸟，变成了忍者神龟，变成了瞎子聋子。

之所以会这样，是因为技术创业者也信奉“专业的事交给专业的人”，每个环节可能都还不错，但是跟上一个环节和跟下一个环节应该怎么传递，满足什么要求和标准，这个大家是没有讨论清楚的，随着人数的增加，反而导致越来越不明确，越来越不敢说。都变成了动作上的巨人，结果上的矮子。

所以这个阶段大家给创始人的建议说的最多的是“你必须站出面了，打通前后场”。这个对我来说意义重大，我觉得要做好几个确保工作：确保技术团队时刻保持创新氛围和保障可自证的技术领先性；确保产品团队理解客户的痛点问题并且以把技术用最简单的方式在产品落地，以及能够演示和讲解出来经过客户认可的场景价值；确保售前团队能够理解公司产品的场景价值，能够结合客户需求站在客户交付提出解决思路，能够收集反馈新的场景和痛点；确保销售团队能够正确认识产品的定位，能讲出核心价值不夸大事实；确保售后及时有效地响应客户反馈；确保支撑团队全力配合业务团队给客户体验服务。这个过程中，人力团队尤为重要，要配合各业务部门定好业务标准，要奖励给客户解决问题的人，要惩罚用一切理由拒绝帮助客户创造价值的人，要提拔以身作则有管理意愿和能力的人。

一个好的制度，胜过千言万语。企业讲太多的文化价值观，在高速发展的阶段很容易被误读被忽略甚至反感，效果难以直接在业绩上有所体现。管理没跟上来之前，用制度比用情怀要好。历史上商鞅变法提出了秦二十级军功爵位制度，使秦军的作战能力大为提高，建立了一支横行天下的虎狼之师。他说秦国的士兵只要斩获敌人甲士一个首级，就可以获得一级爵位 、田一顷，宅一处和仆人一个。斩杀的首级越多，获得的爵位就越高。比如七级公大夫见县令和县丞可以揖而不拜，又规定宗室未立军功者不得拥有爵位。用这种最直白的语言，让秦军看到了敌人的项上人头就想到了财富。

好产品也是如此，越好的产品应该越是能用最简单的需要描述清楚的，对于那些花里胡哨的材料一叠一叠的文件让我很痛苦，我觉得那是尝试用大家看不懂的逻辑来掩盖作者说不清楚核心价值的事实。我曾经认为虚头巴脑的那些材料是我不具备的正确的用于打开商业市场的钥匙，所以我让大家自行理解和总结自己觉得好的内容，当我看到大家拿这些材料跟客户去沟通的时候，我才反应过来，任何时候，我们都不应该去宣传我们自己没看到的没确认过的所谓价值，这是对客户的不尊重，而往往客户总是能很快的感受到那种不真诚。

我觉得成功是有迹可循的，看似事情很多，杂乱无序，本质上都还是：一群有着共同目标的团队，以一种赏罚分明的制度，做出了一些我们自己打心底认可的产品，在跟一些客户确认过场景价值后，用一种最简单的产品体验和最简短的话术传播出去，最后形成口碑效应。时间有限，这种最短路径要在创业早期尽可能快的固化下来。固化的是团队，是制度和流程，是对质量的要求，是对目标的信仰。

所有的降本增效都是为了服务这个最短路径，省钱不是目的，一个之前持续性盈利的企业，人家缩减成本是为了躲过一个周期，对于创业企业如果连盈利都没有看到过，单纯的缩减就容易丢失了目标，忘记了自己是谁，处在什么样的阶段。说起来是最短路径，很可能达成目标的时候已经是二十年后的事情了，不能说时间长就不是最短路径，该经历的一个也省不了。从第一天开始，大家就要做好打持久战的准备。

形势是不明朗的，但是问题是很清晰的。老领导说，要相信未来是美好的，做好自己的事情，总会有成功的那一天。深以为然，是以记之。