0x00 技术阶段0x01 架构师0x02 程序员0x03 TL个性0x04 老板0x05 技术团队0x06 成长路径0x07 管理意识0x08 文化价值观0x09 后记
b)第二个阶段，去做那些不想做，但又必须得做的事情；c)第三个阶段：找到一群合适的人，去帮你做那些你不想做，也不擅长的事情；d)最后一个阶段，有机会去做那些自己内心真正想做的事情。a)第一阶段各种折腾，写各种代码，成了一个伪全栈，还挺开心的；b)第二阶段折腾开源，发现了新大陆，各种新玩法，好东西，很喜欢分享；c)第三阶段布道，觉得别人能行自己也能行，硬抗了二年，很累；d)第四阶段带人管理，参加超级项目，心脑体都是煎熬，但对心智的打磨很有意思。 哲学和 IT 技术是相似的，哲学解决问题的逻辑是：从归纳到理论，再到演绎，IT 技术解决问题的逻辑是：从 梳理抽象逻辑，到建模，再应用到这一类的场景，都是从“特殊”到“一般”再到“特殊”的一个过程。但哲学和 IT 建模也有区别，哲学更偏向于“道”的层面，IT 建模则偏向于“器”的层面。我们常说“道法术器”，只有道，没有器，没有具体的步骤和工具，是很难落实和执行的。我们需要用 IT 建模的思想，来帮助管理者解决管理思想落地的问题。 第一，道的层面：就是理念，我们认为高效的团队和个人是提升研发效率的关键； 第二，法的层面：就是方法、套路，从活力、贡献、管理、能力、协同等维度切入改进，提升个人及团队的能力，优化协作。 第三，术的层面：就是具体实践，我们倡导微战队、静默时间和首席工程师。静默时间就是在静默时间编程，首席工程师是把团队中的高效个人单独划分出来，组成优秀团队，由部门经理直接管理，这个团队中的同学还有一个特权，可以挑选工作。 第四，器的层面：工欲善其事，必先利其器，要提高效率，一定要为员工提供先进、易用、贴切的工具和工具链服务。
无论是编程开发，还是黑客攻防，都会有一个过渡——架构体系，架构师的一点观点参考：
1.架构师都要有觉悟，理解并发现问题永远比解决问题更加重要，遇到问题首先进行分析，不要急于解决问题。2.架构师是一个充满挑战的职业，知识面的宽窄往往决定着一个架构师的架构能力，你需要阅读大量的技术书籍，但是不要仅限于软件相关的书籍。3.技术人员如果要成为架构师，就必须跳出技术的视角，换一个角度去看技术。要把时间花在研究生命周期规律和业务的增长上，花在选择合适的技术上，而不只是追求新潮的或自己喜欢的技术。
1.“不服看代码（show me the code）”就是技术人才最主要的态度3.But，英雄（明星球员）更多是团队内部培养出来的，不一定是从外面雇佣过来的，很多时候他们会在企业成长为超级明星。4.可能只有 10% 的人愿意成为管理者，90% 的人其实更愿意过简单的生活5.编程其实是一门艺术，热爱和用心是非常重要的，优秀的程序员都是艺术家6.Motivation 的主要因素，其主要因素有三点。第一点是尊重与认可，因为人具有社会属性，每个人都希望得到认可，感受到荣誉感与归属感。
第二点是个人能力的成长，而个人成长只靠自我驱动是不够的，还需要依靠团队的帮助，比如团队成员间的相互促进和知识的传递分享等。
第三点是职业发展通道与个人兴趣的匹配度，也就是个人职业生涯是否符合他的个人兴趣，兴趣可以激发动力，这一点不难理解。
7.每个人在做任何事情的时候，都希望得到来自群体的反馈和认可，没有人可以免俗。只有得到周围的认可，他才会觉得有安全感。
TL（Team/technology leader）存在一些个性和相似相通之处：1.以成功为目的，不以成名为目的；要关注目标达成重于实现路径；要有站在台下的精神准备；还有一点非常重要，受得了委屈。a)你作为管理者，不管你在还是不在，团队都会按照一个共识去做事情。就算你不在，大家也都敢放心大胆的这么去做，因为你给了他们确定性，让他们知道这么做是对的，大家能知道对错、知道好坏。b)你个人是确定，没必要让干活的兄弟去研究你的不确定。4.软技能：包括持续学习能力、沟通能力、领导力、洞察力、认知能力以及各种思维能力（结构化思维、逆向思维、深度思考、换位思考…）。5.之前做码农的时候，核心竞争力是较强的编程能力以及算法的掌握程度。但作为技术管理者，我认为核心竞争力应该转变为综合能力，比如高效沟通能力、项目管理能力、团队建设能力，以及对技术方向的把控能力等等。所以，对于技术管理者而言，真正重要的并不是自己又掌握了新的技术，而是能带领整个团队完成更多有挑战、有价值的项目，以项目的产出结果为导向。6.一名优秀的架构师，需要以下这四个关键能力：取舍、前瞻、抽象、容错。9.决策能力又是与自身的技术积累，以及吸收新技术、新知识的能力密切相关的，保持一颗开放、积极的心态，保持对技术的严谨调研态度，以数据说话，这样才会做出正确的决10.评判一个管理者的好坏，从来不是看测验的民意，而是看输出的成绩。11.管理者需要为成果而工作，以结果为导向。一位卓越的管理者不应该在工作一开始就身先士卒地从事具体的工作，更不应该把精力放在研究技术实现的细节上，而是首先问问自己：“客户期望我做出什么样的成果？”然后再对整个项目进行规划。12.一名优秀的技术管理者，技术在前，管理在后，并不是说两者有太大的轻重差异，而是你需要花费70%的时间在技术上，只能花30%的时间在管理上，但是你需要用这30%的时间做完100%的管理工作13.《庄子》物来则应，过去不留。 --- 自在无碍所做皆成。14.做工程师是‘一个人吃饱全家不饿’，做管理者就是‘上有老下有小’；
老板也可以理解公司大战略，也可以理解自己的上级。但不管谁，都是主要为了业务在服务。都是统一战线。(大河有水小河满 大河无水小河干)1.老板反复强调的问题，需要仔细思考并充分理解，你肯定可以从中学到东西，提高自己的认知。3.老板是很忙，但没有你想象的忙，老板的忙和你理解的忙可能是不一样的，他们用来思考的时间比实际做事情的时间多；你认为重要的事情，老板可能不在意。4.老板，会从整体角度去分析问题，并做出最优的决策。
1.技术团队的组建分两个方向，比如刘国梁团队与西游记团队，刘国梁团队是通过层层筛选，都是精兵强将，而西游记团队则是各有亮点，互为补充。2.技术团队还是要尽量扁平化、尽量减少一些中间层级；3.技术就像武功，人外有人，天外有天；但技术也不全像武功，它依靠的不是单打独斗，而是团队协作。
a)现在信息太多，获取信息渠道也非常多，多做减法。b)专注和体系，有时候不一定完全界定的非常好，毕竟做的都是自认为的。单位时间vs最大化的博弈。2.价值观强而业绩弱，只能说明能力已经触达其天花板5.激励手段和方法不能一概而论，要单独为团队成员量身定做激励方案。a)每个人所处阶段不同，需求也不同，并不是所有的都得靠钱来满足。毕竟资源也是有限的。6.资源是相互吸引的，你想要资源，首先自己也得有资源7.发挥自己的长板，让别人补足你的短板，这就是现代的木桶理论。8.当他有一个特别强有力的锤子的时候，他把什么东西都当钉子看，其实有时候我们需要的可能不是一个锤子，而是一个扳手。9.只有让团队成员之间了解除了工作以外的其他信息，才可能产生信任10.996是路径 不是目的，但目的达成不一定都要996；科学的判断为前提；但加班的确是态度友好的一种明显展示。11.打造一个团队，首先应该关注于凝聚力，然后才是团队绩效12.尽快淘汰不认可公司价值观的员工，不论职位高低。因为他们的存在对于整个团队士气有不可估量的后果，职位越高，后果越严重。13.发现一个问题，解决一类问题，其实，把这句话做逻辑分解是：发现一个问题，进行归纳建模，抽象成这类问题的普遍特征，然后，设计软件模型，统一解决它。14.目的是沟通的核心，不是吵架；起到关键作用的并非沟通技巧，而是你对他的影响力。15.NLP教练技术一个核心原则：每个行为背后都有一个正向的动机。16.生活就是这样，如果你不主动去争取你想要的，你就不得不接受一些你并不想要的。17.世界已经进入 VUCA 时代，我们正面临一个易变的、不确定的、复杂的、模糊的世界；每个组织与个人都有一种对未来不确定的恐慌感，长远规划越来越成为不可靠的事。不可不靠计划，也不可太靠计划，但主线必须明确，例如OKR 的关键还是O，不一定非得KR全满足才叫优秀。
1.管理是一种实践，其本质不在于“知”，而在于“行”，（（Management is practice. Its essence is not knowing but doing.））其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一权威就是成就。3.世界属于热情而又有动力的领导者，这些人不仅自身具有很多能量，而且能激发那些被领导者的能量5.在向上管理上，彼得·德鲁克还认为，有效的管理者了解他的上司也是普通人，肯定有其长处和短处。如果能在上司的长处上下功夫，协助他做好工作，便能在帮助上司的同时也带动下属自己。要使上司发挥所长，不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议a)服务思维：很多时候领导就是团队的粘合剂，要有为团队服务的意识；b)全局观念：要站在更高层次看待问题，不断引进比我们更优秀的人加入公司，学会“像 CEO 一样思考”；c)不断学习：随着公司业务拓展，对各种能力的要求也越来越高，技术管理者也需要与时俱进，不断学习充电，比如订阅极客时间专栏。
以前对文化价值观不是很关注，觉得口号居多。但后来的历史的大数据给了启示：现在绝大多数对金钱的追逐，还是比较渴望，包括对金钱的传承。但，自古以来，企图给孩子留下一笔钱，梦想让孩子也可以富贵逍遥的人，基本上没有实现的，相反，那些留下良好习惯、家风的家族 却可昌盛多年。例如曾国藩（家书、冰鉴）。（自行搜索曾国藩的后代）1.文化的力量就是榜样的力量，我们要把文化作为一种习惯固化下来。同时，文化的力量是伟大的，也最能体现领导力的力量。3.价值观解决了“不是一家人不进一家门”的问题，也可以理解为恋爱或者家庭的三观是否合的问题。4.个人行为，不是为了迎合某某企业文化，更多的是自己想做事所背后依托的底层原理，例如奋斗进取、持续创新。
以上内容大多都是书上的内容（部分原创）。多翻了几本书找了一些自己觉得认可的观点，做了一些整合和关联分析。虽然学了很多，但实践应用还差火候，距离今年最强单脑的三度（决策有广度、认知有高度、思维有深度）还差之甚远。
文章来源: https://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzU0NTI4MDQwMQ==&mid=2247483874&idx=1&sn=3d39988460f702190e7893967480bf6b&chksm=fb6e191ccc19900acfaa03703d7d59510adf28bd835aab8c3558d2bef7418e65463c0205a997&scene=58&subscene=0#rd
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