销售是技术还是艺术？编程是技术还是艺术？管理是技术还是艺术？

于企业而言，我们谈「技术」与「艺术」，实则在谈人的主观能动性。企业核心竞争力不可能建立在「万中无一的艺术家」的基础上，因此leader既不能否认运气的重要性，也不能懈怠不寻找可复制的解。

写作背景

本书作者Mark Roberge亲述了从一名软件工程师成为HubSpot四号员工，组建toB SaaS销售团队从0到1亿营收的过程，旨在以可量化的技术理论为全新的销售理念奠定基础。

写作背景及特点如下：

1. 作者的工程师思维应用于销售管理。

2. HubSpot 本身是 toB SaaS的交付模式，本书中的「销售」内涵包括了客户成功，对传统IT toB可简单理解为 销售+售前+项目经理的角色，甚至加入了市场属性。

3. HubSpot 产品价值就是服务于甲方的销售team，某种程度上对客户价值的理解和对自身销售团队的理解具有同一性（既是医生也是病人）。

核心观点及阅读感受

团队早期：找对人

作者面对从0到1搭建一个team的早期阶段，把第一优先级放在了「选留育用」的「选」上，搭建team和做产品一样，一个创新企业的方方面面，都要走 试错-成功-复制 三个阶段，和产品视角的PMF过程类似，在迭代过程中，仍然是实践与理论相结合的PDCA循环。

过程中提炼出三个核心问题：

一、如何确认要招什么样的人

在招聘环节中，首先根据公司目标和环境假设出岗位需要的「特质」，然后通过评分卡系统对候选人的这些特质进行评分，并根据入职后的业务表现不断更新「特质列表」的权重。以此流程来发现导向成功的「特质」可能与既有认知和经验大不相同。

图：销售人员的特质与HubSpot销售成功之间的相关系数（第一次回归分析的结果）。每过半年到一年，团队会重新进行一次回归分析。

二、如何确认候选人的匹配程度

作者经过多次迭代发现，适合公司的Top5特质为「潜力、好奇心、先前的成功、智力、敬业精神」。之后作者详细阐述了对每种特质的面试评价方法，从而一定程度上保证评分的准确性和一致性（从而保证回归分析的准确性）。

从实践角度看，在极短时间内挖掘一个人的底层特质，这个能力是十分重要的，标准一致性也是难以把握的（不过对初创企业还好）。

三、如何接触到目标群体

读到这里，很庆幸的是作者没有像一般人力管理的书来直接拍一个理论出来，然后再论证。事实上全篇充满了「事实就是」的科学迭代精神。

首先作者发现目标群体“一般优秀到不需要主动去找工作”，因此放弃了“招聘网站”渠道；之后发现猎头的博弈逻辑是「给高佣金的岗位优先推荐人选」，此后开辟了一个“让招聘部门内部创业”的方式，以外部猎头的佣金模式给内部招聘部门分成——把招聘部门销售化了——毫无疑问，激励价值更大。但猜测也会因此造成招聘部门的流动性以及高成本结构，在高速增长下或许可行。

此外，作者介绍了一些其他招聘技巧：

1. 挖掘「不写简历」的人才的方式，如领英或其他小圈子，通过定向邀请的方式创造接触机会。

2. 采用“强制内推”的方式，直接拉todo list让员工介绍人脉而不是仅设立“内推奖金”的被动方式。

3. 通过面试学习：即通过面试信息了解当地的人才情况和其他企业的情况，便于优化招聘信息源。

这里的前提条件是：公司对外对内的形象是非常好的（市场和文化），且需要招聘者的影响力和个人魅力。

四、一个经典问题

综上，作者给出了一个经典的问题：高管、业务冠军、创业者、一线leader，选择谁成为第一个销售？

作者给出的优先级：创业者>一线leader>业务冠军>高管。

这个问题曾经和一些创业者讨论过，结论是前期的一两个销售应该找 “能打单的野蛮人”，需要能适应变化、勇于探索、能承担一线琐碎复杂事物拿结果的人。

在大厂西装革履的打法，和创业泥地里打滚的打法，个中差别深深体会过。公司早期产品不成熟、团队不成熟、PMF过程中存在太多的不确定性，需要销售承担的太多。

团队成型期：增效

本书的二、三部分主要在阐述团队「增效」的方法，总结为三个方面：

1. 工作流程

2. 成长路径

3. 激励方案

一、工作流程

提出了 买方流程，卖方流程，评估矩阵 三个概念——通过对买方流程（客户采购SOP）的建模，指导卖方流程（销售SOP），并通过量化评估方案进行改进。

图：HubSpot早期买方流程示例

其实toB都是按照这样来实践的，毕竟改变客户的采购流程非常困难。区别在于对买方流程的重视程度，以及优化的细致程度。

针对PLG模式下销售的重要性这个问题，也曾内部讨论过。这里个人认为 toB 的客户需求定义是复杂的，“满足客户需求”是产品能力+服务能力+商务能力的总和。即使把效果层面的“客户成功”角色剥离出来，PLG的大客户打法也是必须要在销售方面形成核心竞争力的。

二、成长路径

在团队规模达到一定阶段，就涉及到成本/效率这个问题，我理解为「活水+成长路径」。参考安全行业内的大规模安服团队实习生比例及人员流动情况，通过 提供工具、快速培训、标准化工作流程、狼性调度 等多种方式使员工快速成长，是构建低成本的交付能力的重要手段，同时增强了业务未来的可预测性。

在「育」这个话题上，作者一贯的坚持从事实出发，用数据检验的PDCA态度，同时强调了文化的重要性。

在具体操作过程中，作者展现了「个别」的特质，发现部分成功的要素来源于个人的差异化“超能力”，这种优势应该有一种合理的机制被放大，而不是被平均化。

三、激励方案

提出了三个标准：简洁性、一致性、及时性，并强调了要因地因时制宜。

1. 简洁性：如果其中包含了太多变量，员工可能会分不清哪些因素更重要，那么他们可能就会将这份方案抛在一边，然后按自己最熟悉的方式进行推销——这一点其实问题不大。

2. 一致性：激励与组织战略及执行过程的方方面面的一致性——难在创业公司试错过程中目标变化的速度远高于薪酬制度的调整速度。

3. 及时性：即时反馈是必要的，以薪资的形式及时反馈，无疑更强效。

作者提议让团队成员参与到激励方案的设定中来。将「民主」用到信息层面，而没用到决策层面。

在提拔leader方面，作者对从“大厂”空降创业公司的负面影响进行了吐槽。理由是因为他们做的事情是新的，市场上如果有立等可取的leader，那么为什么不直接出现在自己团队里？这事我也比较有感触，针对创新业务，招聘市场上能直接理解你的业务并能在一线执行的基本找不到，而空降更多是来“扭转局面”的。

总结

从主要依靠源于实务的经验累积走向在价值理念指引下结构化、流程化、数据化和技术化的工程体系。

本书核心思想即以科学的实践方式确定每个阶段最适合自己的打法，「迭代」的思路贯穿始终。作者写“量化评估”相关内容时非常注重可行性，没有引入特别复杂的数理概念。其以销售团队为例，反映的关于「贴合业务从0到1构建团队」整体方法论，具有一定普遍参考意义。

关于“人才”这一长期竞争力的构建，往往被短期的业务压力及各种琐事掩盖，但组织就是一个故事和一群人呀！