启程
2023年4月10日,赶早班飞机到了北京
坐车从机场高速去公司的路上,空气中全是白色的飞絮,本以为是有工厂在污染环境,问了师傅才知道,是杨树
不能开窗透气,那就欣赏下沿途风景吧,可惜尚无春色,只有一路的枯黄
算了,闭上眼睛,想想该如何开展工作吧
给自己的飞书取了个花名 -- 三问
你有什么?你要什么?你愿意放弃什么?
这三个问题,不是在问别人,而是在问自己。时间在变、环境在变、认知在变,答案也会随之而变。
一年前,我想要体验创业,我有成功的甲方经验,愿意放弃大平台的一切
现在,我想要赢,我有一个强大的团队,愿意放弃“小我”的所有舒适区
从打工人到合伙人,思维里的墙最难拆
打工人,永远有“领导”,永远有人给兜底,自己其实不用“为结果负责”
合伙人,市场会给你残酷的结果,结果不好,所有的努力就是竹篮打水,付之一炬
前者到后者,要克服依赖思想、机械执行、向上管理
两者的核心,在于思考问题的高度,要从“让具体的人满意”上升到“对公司发展有利”
打了十年功,克服这些问题需要一个过程。有时候,自己甚至都没意识到,成了潜意识的思考、行为习惯。
没有了“领导”,往后面对的,都是“人性”,无论善恶。
对管理的再思考
“管理的本质是激发人的善意和潜能”
这句话没错,但如何做?
看过很多管理类的书,以前我最认可的说法是“带队伍打胜仗”。
最近看许健的《技术管理案例课》,对领导力的层次总结出了三个递进式的问题:
结合最近的实践,我会把管理的核心定为“帮员工成功”。
如果要加定语的话,一是自身希望成功的员工,二是利于公司发展。
当我意识到这点之后,开始和员工探讨“应然”和“实然”,他目前负责的工作,站在我的视角,应该要做成什么样?目前实际水平如何?如果想提升到“应然”水平,要做哪些事情?这么一看,也挺像 OKR + action。区别是,这里会要求的更具体,针对一件件具体的事。
抓细节,其实是在考验判断力
这也是我很晚才意识到的问题。
在大平台待久了,就不太愿意去关注细节。
潜意识还会认为,钻在细节里是领导力不行的表现。
这个说法本身无对错,但任何道理都要“因地制宜”,在创业阶段,环境、人员都发生了巨大变化,各种细节经常会出问题。
此时,从细节中快速分析出根因,再从一堆要解决的问题中,分清主次,定好优先级,其实非常考验管理者的判断力。
时刻告诫自己,摆脱低水平闭环
“低水平闭环”,这是我们内部经常说的一个词,深表认同,需要时刻用来作为标尺,衡量自己的行为。
某次,周一去客户现场做POC,环境都还没搭建好,就先约了处长周四下午,汇报整个 PoC 情况。时间定好之后,压力马上拉满,既要产品做出效果,又要写好汇报PPT,于是每天干到晚上11点多,去挖掘价值点。
你到底想赢,还是想辩个输赢?
至少三年前,我就记住了这句话。
但是,实践起来,非常难,实在是反人性。
老妈从小教导我“人要靠自觉,不要别人说”,所以我一直在追求“超出别人的预期、努力到无能为力”。
到所里前,没做过企业安全。
到腾讯前,没做过SRE、测试、技术运营。
但经过努力,每一段经历都取得了还不错的成绩。
到知其安前,没做过CTO。
但经过努力,发现还有无数地方要努力,于是遭受的挑战越来越多。
过往成功的锐气,会在一些挫折的时刻,与人陷入辩论。辩论过后,又会觉得“何必呢”?
“闻过则喜”,这是一个想赢之人的唯一选择。
不断有新的挑战
创业很难,无论提前做了多少“攻略”,上场依然是“小白”一个
每当你觉得可以喘口气的时候,马上有新的挑战出现
我还只是CTO,相比CEO的工作,复杂度不到其 1/10,已经感觉到挣扎了
只能感慨,君哥是真的强,调整的非常迅速、丝滑
写在最后
最近面了很多安全厂家的产品经理、研发人员
有的是业务收缩,被裁员
有的是心性不定,5年3跳
面到一定数量之后,突然明白了,为什么以前做甲方的时候,见过很多拉胯的产品。原来:
常有人说安全圈生态好不好
现在咱也躬身入局了,自己就是生态的一份子
也不喊啥空口号了,做好自己,持续打磨知其安的产品
永远把“为用户创造价值”作为第一位
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最后,高薪诚聘产品经理,大致画像如下,欢迎来聊: